Doanh nghiệp tư nhân – nhìn lại chính mình

[-BMW-]

Cách đây không lâu, tôi có được tham gia một cuộc gặp gỡ thú vị với một nhóm các chuyên gia kinh tế của Việt Nam đang làm việc ở trong và ngoài nước. Câu chuyện xoay quanh các vấn đề kinh tế Việt Nam đương đại. Tuyệt đại đa số các trao đổi liên quan đến tình hình vĩ mô. Tuy nhiên, cũng có một số tham luận chuyên về vi mô – tức là về các doanh nghiệp. Trong cuộc gặp này, tôi cũng có một overview ngắn về các bế tắc của doanh nghiệp tư nhân (DNTN) ở Việt Nam.


Cho tới nay tôi đã có khoảng 1 năm rưỡi làm việc ở Việt Nam. Công việc của tôi đòi hỏi phải tiếp xúc nhiều với DNTN. Trên thực tế đó là công việc hàng ngày của tôi. Vì thế tuy không nhiều nhưng tôi cũng thu thập được một số hiểu biết nhất định. Nhân đây xin giới thiệu với bạn đọc một số nội dung mà tôi đã trình bày xoay quanh chủ đề này.


Doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam đang gặp khó. Điều này ai cũng biết. Báo chí trong nước đã viết rất nhiều. Trong năm 2011 này, khó khăn của họ lại tăng thêm nhiều lần do các biến động hết sức tiêu cực của tình hình vĩ mô. Đối phó với tình huống này, khẩu hiệu chung của họ là thu hẹp sản xuất, cắt giảm chi phí, kinh doanh cầm chừng, và cố gắng tồn tại qua cơn khủng hoảng. Câu hỏi đặt ra là vì sao nên nỗi?


Phần 1 - Nhìn lại chính mình

Trước khi đi vào các nội dung thuộc về bên ngoài, thử nhìn lại một cách sơ bộ về các đặc điểm chính của DNTN ở Việt Nam khiến cho khả năng chống đỡ của họ đối với các biến động bất lợi bên ngoài không tốt.


Điểm đầu tiên dễ nhận thấy là phần lớn DNTN ở Việt Nam đi lên từ các doanh nghiệp gia đình, và thời gian phát triển chưa lâu. Kinh tế tư nhân ở Việt Nam mới thực sự có cơ chế để phát triển được khoảng hơn 10 năm, và đa số các doanh nghiệp mà tôi có dịp được tiếp xúc đều có lịch sử khoảng 10 năm trở lại. Chính vì thế, phần nhiều DNTN chưa có điều kiện để hiện đại hóa về mặt quản trị. Tính minh bạch trong quản lý và điều hành là rất yếu. Chỉ có chủ doanh nghiệp hoặc một vài nhân sự chủ chốt nhất nắm bắt được thông tin “thật” của doanh nghiệp. Điều này đem lại nhiều vấn đề đau đầu:

• Thông tin bị nhiễu khiến ngay cả những người ra quyết định cũng không thực sự nắm bắt hết được toàn cảnh;
• Nhân sự cấp dưới hầu như chỉ thụ động làm việc theo chỉ đạo của cấp trên;
• Nhà đầu tư không muốn tham gia đầu tư vì các rủi ro không xác định được từ việc thiếu minh bạch;
• Các cơ chế hỗ trợ về năng lực như các tổ chức tư vấn cho doanh nghiệp cũng không có tác dụng vì không có cơ hội bắt đúng bệnh thì đương nhiên sẽ bốc thuốc nhầm.

Tính đến thời điểm này, không có nhiều DNTN kịp thời bứt phá và vượt qua được giai đoạn “gia đình trị” và vươn tới giai đoạn hiện đại hóa về tổ chức và quản lý công ty.


Điểm thứ hai là DNTN thiếu năng lực về quản trị tài chính và điều hành chuyên nghiệp. Đây một phần là hệ quả trực tiếp của câu chuyện đi lên từ doanh nghiệp gia đình. Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp chưa niêm yết, trên thực tế không muốn áp dụng hệ thống quản trị tài chính và điều hành chuyên nghiệp vì thói quen quản trị theo kiểu gia đình của chủ doanh nghiệp.

Có một vài doanh nghiệp mà tôi biết thậm chí đã thử tuyển CFO (Chief Financial Officer – Giám đốc tài chính) giỏi để thử nghiệm xây dựng hệ thống tài chính chuyên nghiệp cho công ty nhưng trong một thời gian ngắn lại sa thải ngay vì máu cũ và máu mới không thể dung hòa.
Một lý do khác dẫn tới chuyện năng lực quản trị và điều hành thiếu chuyên nghiệp là việc thị trường lao động chất lượng cao ở Việt Nam nói chung vẫn rất khan hiếm nguồn cung. Tuy nhiên điều này tôi sẽ nói kỹ hơn ở phần sau.


Thiếu các năng lực cốt lõi này khiến việc cắt giảm chi phí, hoạch định chiến lược tài chính và chiến lược nguồn vốn nói chung rất cảm tính và thụ động. Yếu kém này không bộc lộ ra trong lúc thị trường còn đang tốt như giai đoạn 2006-2007 nhưng ngày càng rõ nét khi thị trường đi xuống và hiện nay đang là vấn đề nhức nhối ở phần lớn các DNTN.


Điểm thứ ba là giai đoạn bùng nổ 2006 đến 2007 với đặc điểm nổi bật là nguồn vốn rẻ đã đem đến hệ quả rất nhiều DNTN đầu tư quá mức (xây dựng nhà xưởng, mở rộng phạm vi và lĩnh vực kinh doanh…). Các khoản đầu tư này một phần được tài trợ bởi vốn chủ sở hữu (equity) nhưng phần lớn được tài trợ bởi vốn vay.
Khi thị trường tín dụng bị thắt chặt, việc tìm kiếm nguồn vốn vay để tài trợ cho các dự án đang được triển khai dang dở trở nên khó khăn, chi phí lãi vay cũng tăng đột biến.


Kèm theo đó là việc tìm kiếm đầu ra cho sản phẩm khi các dự án này hoàn thành cũng không dễ. Nhiều doanh nghiệp với nhà xưởng được xây mới nhưng chỉ họat động cầm chừng với công suất sử dụng 20%, 30% vì trên thực tế thị trường của các doanh nghiệp này bị over-supply (thừa nguồn cung) do công suất sản xuất được mở rộng quá nhanh trong khoảng 3 năm trở lại đây.


Giấy Sài Gòn (Saigon Paper) là một trong các ví dụ về doanh nghiệp gặp khó khăn do đầu tư xây dựng nhà xưởng trong giai đoạn 2008-2010 bằng nguồn vốn vay ngân hàng. Euvipharm cũng làm một doanh nghiệp điển hình cho trường hợp hoàn thành việc xây dựng nhà xưởng trong điều kiện thị trường gặp vấn đề thừa nguồn cung khiến cho nhà máy của doanh nghiệp này chỉ hoạt động cầm chừng.

Tiếp theo phần viết trước, entry này tiếp tục nói về DNTN ở Việt Nam. Bài này vẫn viết về việc nhìn nhận các đặc điểm yếu kém của bản thân các DNTN ở Việt Nam.


Điểm thứ tư là nhiều DNTN, đặc biệt là các DNTN có nguồn gốc do cổ phần hóa DNNN, gặp phải tình trạng mà kinh tế học gọi là principle – agent problem. Nó bắt nguồn từ chỗ ban lãnh đạo (BLĐ) các doanh nghiệp này chỉ sở hữu một phần nhỏ (thí dụ khoảng 20%) số cổ phần trong công ty, nhưng lại vững chãi ở vị trí lãnh đạo vì cấu trúc cổ đông phân tán (không có các cổ đông tổ chức lớn). Chính vì điều này, BLĐ của doanh nghiệp không thực sự đại diện cho lợi ích của cổ đông công ty, và cũng không bị sức ép về hiệu quả điều hành (nếu không làm tốt sẽ bị thay).


Principle – agent problem dẫn tới chuyện BLĐ doanh nghiệp bằng nhiều cách thường tìm cách trục lợi riêng và không toàn tâm toàn ý vào việc kiếm lợi nhuận cho công ty. Các biện pháp phổ biến của BLĐ để trục lợi là thành lập ra các công ty vệ tinh do họ và người nhà họ sở hữu và:

• chuyển khách hàng và doanh thu sang các doanh nghiệp vệ tinh; thông qua chuyển giá (transfer pricing practice), đẩy lợi nhuận từ doanh nghiệp mình sang các doanh nghiệp vệ tinh (việc kiểm soát vấn đề chuyển giá ở Việt Nam còn rất yếu); bán cổ phần ở doanh nghiệp vệ tinh cho công ty mẹ với giá rất đắt; nhận các khoản vay tài chính từ công ty mẹ với lãi suất ưu đãi.

Tình trạng này phổ biến đến mức chúng hầu như trở thành hiện tượng nghiễm nhiên được thừa nhận. Có những doanh nghiệp mà tôi có dịp tiếp xúc trong đó BLĐ đầu tư vào các công ty vệ tinh lên tới hàng chục triệu USD trong khoảng 2-3 năm và hiện nay các khoản đầu tư này đều mất giá tới 2/3, thậm chí mất trắng.

Điểm thứ năm là pháp luật lỏng lẻo dẫn tới chỗ nhiều lãnh đạo DNTN sử dụng các biện pháp phi pháp để tạo doanh thu và lợi nhuận ảo. Điển hình cho trường hợp này là Dược Viễn Đông (DVD).


Theo tin của Ủy Ban Chứng Khoán Nhà Nước, lãnh đạo của tập đoàn này đã thành lập nhiều công ty do người trong gia đình và bạn bè đứng tên làm lãnh đạo nhưng thực chất việc kinh doanh do ông Lê Văn Dũng (khi đó là đương kim chủ tịch của DVD) chỉ đạo thực hiện để kinh doanh lòng vòng, tạo doanh thu ảo (và lợi nhuận ảo) cho DVD. Cũng theo , ông này còn cung cấp một số thông tin không đúng thực tế, như về các hợp đồng có giá trị lớn, doanh thu của DVD... nhằm chào bán cổ phiếu của DVD ra công chúng và hỗ trợ đăng ký niêm yết cổ phiếu DVD trên sàn giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (HOSE).


Việc tạo doanh thu và lợi nhuận ảo tương đối phổ biến trong giai đoạn 2007-2009 và nhiều nhà đầu tư (trong nước và nước ngoài) đã rơi vào tình trạng tiền mất tật mang khi đầu tư vào các DNTN này. Chính vì thế, lòng tin của nhà đầu tư vào các con số (kể cả có kiểm toán của nước ngoài) cũng bị tổn hại nghiêm trọng khiến việc kêu gọi vốn đầu tư gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn hiện nay.
Có một số DNTN trải qua giai đoạn “doanh thu ảo, lợi nhuận ảo” nay đến thời kỳ phải báo cáo doanh thu thật, lợi nhuận thật. Điều này dẫn tới một quá trình tương đối dài (và đau đớn) về việc điều chỉnh các kết quả kinh doanh nhằm từng bước “thật hóa” các số liệu cung cấp ra bên ngoài. Nó cũng dẫn tới những cú shock đối với thị trường khi tình hình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp này có vẻ như đột nhiên kém đi so với giai đoạn trước (trong khi thực tế thì họ vẫn tăng trưởng chỉ là các con số họ báo cáo bớt bị thổi phồng hơn trước mà thôi).


Điểm cuối cùng, tuy không mấy quan trọng, nhưng vẫn có ý nghĩa, là tình trạng tiêu xài hoang phí của nhiều chủ DNTN bằng tiền doanh nghiệp. Hiện tượng này khá phổ biến trong giai đoạn bùng nổ hồi 2006-2008 với nhiều chủ doanh nghiệp tậu siêu xe, thuê các văn phòng hoành tráng, trang bị hiện đại, xa hoa trong khi năng lực lõi của doanh nghiệp không đáng kể.


Điều này trong một số trường hợp khá phản cảm nếu nhìn từ bên ngoài và gây tâm lý hồ nghi đối với các nhà đầu tư về năng lực cũng như cam kết của chủ doanh nghiệp đối với việc phát triển công ty.
Đó là một số điểm yếu của DNTN nhìn từ bên ngoài. Đương nhiên DNTN Việt Nam có nhiều điểm mạnh như sự sáng tạo, khả năng thích ứng nhanh, sức chịu đựng rất tốt trong điều kiện vĩ mô và thị trường yếu kém… nhưng những điểm mạnh không phải là chủ đề của bài viết này.


Blogger: Tiến sỹ Trần Vinh Dự

Ngày đăng: 26/05/2011