VMG - Ai đưa xuống vực, ai kéo lên?
Gần đây, nhiều cổ đông Vimexco Gas (VMG) và NĐT hoang mang vì những tờ rơi được phát tán với tiêu đề: “Cổ đông hãy cứu lấy Vimexco Gas”, vì tình hình làm ăn đang trên đà đi xuống cũng như sự lem nhem trong ban điều hành đương nhiệm và kêu gọi thay đổi trong kỳ ĐHCĐ sắp tới. Thực hư vấn đề này như thế nào?

Lật lại lịch sử VMG
Năm 1995, Công ty Thương mại và Dịch vụ tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu thành lập chi nhánh tại TPHCM. Năm 2006, chi nhánh này được cổ phần hóa thành CTCP Thương mại và Dịch vụ dầu khí Vũng Tàu-Vimexco Gas (VMG). Đến nay, VMG có thêm 2 đợt tăng VĐL lên 64 tỷ đồng (tháng 3-2007), 96 tỷ đồng (tháng 9-2008).
Từ việc cung cấp khí hóa lỏng cho các nhà máy gốm sứ xuất khẩu và gạch men, VMG mở rộng hoạt động sang kinh doanh gas dân dụng tại Vũng Tàu, TPHCM và các tỉnh lân cận. Ngày 30-9-2009, cổ phiếu VMG có phiên giao dịch đầu tiên tại HNX với giá khớp bình quân xấp xỉ 2.0. Tuy nhiên, kể từ ngày 20-4-2011, VMG bị HNX đưa vào diện cảnh báo do làm ăn thua lỗ trong năm 2010.
Cuối tháng 2 vừa qua, VMG công bố lỗ gần 17 tỷ đồng trong năm 2009, nhưng sau khi BCTC được kiểm toán con số lỗ tăng lên gần 40 tỷ đồng. Tổng số lỗ lũy kế của VMG tính đến thời điểm đầu năm 2010 cũng lên đến gần 39 tỷ đồng, chiếm hơn 1/3 VĐL của công ty.
Theo dõi BCTC của VMG trong 3 năm gần đây, không khó để nhận ra vấn đề của công ty bắt nguồn từ khoản mục “Phải thu khách hàng”. Đầu năm 2008, khoản mục này có giá trị hơn 70 tỷ đồng, nhưng đến cuối năm đã tăng lên xấp xỉ 120 tỷ đồng, cuối năm 2009 lại giảm xuống 58 tỷ đồng và đầu năm 2010 còn khoảng 53 tỷ đồng.
Hầu hết các khoản này đều chiếm tỷ trọng lớn trên số VĐL chưa đến trăm tỷ đồng của VMG. Phải chăng công ty đang gặp vấn đề trong việc thu hồi công nợ?
Thực ra kiểm toán đã từng “nhắc nhở” VMG về việc chưa lập dự phòng nợ phải thu khó đòi cho “các khoản phải thu của khách hàng đã ngưng giao dịch trong năm 2009” có giá trị 22,75 tỷ đồng trong BCTC năm 2009. Sau khi thực hiện công tác soát xét BCTC bán niên 2010, kiểm toán lại “nhấn mạnh”: “Số dư phải thu của các khách hàng đã quá hạn thanh toán” có giá trị 41,62 tỷ đồng, dự phòng “nợ phải thu khó đòi tính trên số dư nợ quá hạn thanh toán” là 17,71 tỷ đồng, nhưng VMG chỉ mới trích lập dự phòng với số tiền 905 triệu đồng.
Tức con số VMG trích lập có khoảng cách quá xa so với thực tế. Công việc soát xét tất nhiên không quy mô, tỉ mỉ như kiểm toán, nhưng cũng đã “lôi” ra được vấn đề công nợ của VMG đủ để thấy sự việc nghiêm trọng đến mức nào.
Vì sao từ năm 2008 đến giữa năm 2010 dù kiểm toán nhiều lần nhắc nhở nhưng VMG vẫn không trích lập dự phòng? Cũng dễ hiểu, trích lập tăng dẫn đến chi phí tăng và lợi nhuận đương nhiên sẽ giảm dẫn đến thua lỗ. Nếu VMG thực hiện trích lập đúng theo ý kiến của kiểm toán con số lỗ sau 2 quý đầu năm 2010 không phải là 12,5 tỷ đồng mà sẽ tăng lên gần 30 tỷ đồng.
Trong BCTC năm 2010, kiểm toán đánh giá VMG đã trích lập dự phòng cho toàn bộ các khoản phải thu đã quá hạn thanh toán, các khoản tạm ứng cho nhân viên đã nghỉ việc không có khả năng thu hồi chưa được trích lập tại các niên độ trước… có giá trị 14,5 tỷ đồng. Đây là nguyên nhân chính khiến cho khoản lỗ của VMG tăng hơn 2 lần sau khi kiểm toán.
Tóm lại, VMG đã liên tục trì hoãn việc trích lập dự phòng cho các khoản nợ khó đòi để từ đó giữ cho KQKD của mình trong năm 2008 và 2009 luôn có lãi.
Những thủ thuật biến lỗ thành lãi
Nhưng đó vẫn chưa phải là khuất tất duy nhất trong BCTC của VMG. Cuối năm 2008, tổng tài sản của VMG đạt hơn 307 tỷ đồng nhưng cuối năm 2009 chỉ còn 234 tỷ đồng. Gần 25% tài sản của VMG đã bốc hơi đi đâu và như thế nào chỉ trong vòng 1 năm? Vì sao trong BCTC công ty có lãi 1,5 tỷ đồng mà tài sản lại bị thâm hụt?
Đối chiếu một số khoản mục trên bảng cân đối kế toán của VMG tại thời điểm cuối năm 2008 và cuối năm 2009 sẽ thấy một số chi tiết đáng chú ý sau: Khoản mục “Phải thu khách hàng” giảm từ mức 120 tỷ đồng (2008) xuống gần 60 tỷ đồng (2009), “Phải trả người bán” giảm từ 114 tỷ đồng xuống 44 tỷ đồng.
NĐT thông thường sẽ phát hiện ra, nhưng vì sao khi VMG lên sàn vẫn không bị “soi”? Bởi lẽ VMG chào sàn HNX vào tháng 9-2009, khi đó NĐT vẫn còn đang “say” với TTCK nên không có thời gian để “soi”. Công ty chỉ cần có lãi và được “lái” là tốt rồi.
Thử theo dõi thí dụ sau đây: Công ty A mua chịu hàng hóa từ nhà cung cấp X với giá trị 70 tỷ đồng. A sẽ ghi tăng khoản phải trả người bán (X) đồng thời ghi tăng giá trị hàng tồn kho. Sau đó A lại đem toàn bộ số hàng hóa này bán chịu cho Y, lúc này sẽ có một bút toán ghi giảm giá trị hàng tồn kho 70 tỷ đồng nhưng cũng đồng thời ghi nhận thêm 70 tỷ đồng cho khoản mục phải thu khách hàng (Y).
A sẽ đạt được 2 lợi ích: Thứ nhất, giá trị tài sản được gia tăng, đồng thời có một khoản doanh thu. Tuy nhiên khi Y trả tiền lại cho A và A đem tiền lại trả cho X (trong thực tế là Y trả thẳng cho X) thì giá trị tài sản của A sẽ “xẹp” xuống nhanh chóng.
Phải chăng Ban điều hành VMG thời điểm 2008-2009 đã sử dụng thủ thuật giống như thí dụ trên đây?
Câu chuyện nội bộ
Đâu là nguyên nhân dẫn đến những sự nhập nhằng này? Trước khi “đổ thừa” cho các yếu tố khách quan như giá nguyên liệu đầu vào biến động phức tạp, cạnh tranh gay gắt hay tỷ giá, lãi suất, lạm phát… cần phải xem xét trách nhiệm của những người lãnh đạo.
Ngày 5-11 2008, ông Lê Quý Bình từ chức TGĐ, VMG đã bổ nhiệm ông Đỗ Lệnh Tiến lên thay, nhưng đến tháng 11-2010 vị trí này lại thuộc về ông Nguyễn Quang Ninh. Tháng 6-2007, ông Nguyễn Xuân Vinh được bầu làm Chủ tịch HĐQT VMG, nhưng đã từ nhiệm vào tháng 5-2010 và người lên thay là ông Nguyễn Quang Ninh.
Bà Bùi Thị Kim Xuyến làm kế toán trưởng từ những ngày đầu VMG chuyển sang hoạt động theo mô hình CTCP, nhưng tháng 7-2010 đã từ nhiệm, người lên thay là ông Đinh Tấn Phong, nhưng cũng chỉ trụ lại được 4 tháng và tiếp tục “nhường” cho ông Đặng Trần Hồng Quân.
Như đã phân tích, BCTC nói riêng và tình hình kinh doanh nói chung của VMG đã “có vấn đề” từ thời ông Lê Quý Bình giữ cương vị TGĐ (2008). Nhưng khi ông Lê Quý Bình rời vị trí “tổng” và chỉ còn là thành viên HĐQT, ông Đỗ Lệnh Tiến lên thay, tình hình vẫn không cải thiện (2009).
Sau khi ông Nguyễn Quang Ninh giữ 2 vị trí quyền lực nhất của VMG, BCTC của VMG đã phần nào được “sạch hóa” (2010). Liệu đây có phải điểm khác biệt giữa ông Nguyễn Quang Ninh và những người tiền nhiệm trước đó?
Những người bênh vực cho ông Đỗ Lệnh Tiến có thể “đổ thừa” rằng ông phải gánh hệ quả từ ông Lê Quý Bình, trong khi ông Lê Quý Bình cũng có thể nói rằng sai lầm là của cả “tập thể” chứ không phải riêng ai.
Cũng có người cho rằng ông Nguyễn Quang Ninh chỉ mới biết “làm sạch” còn việc vực dậy được công ty hay không còn phải chờ. Nhưng rõ ràng việc ông Ninh chấp nhận lên “chiếc ghế nóng” vào thời điểm này cũng đã biết tính toán cho con tàu tiếp tục ra khơi.
Theo lẽ thường, HĐQT là bộ não định hướng chiến lược cho doanh nghiệp còn quản lý trực tiếp là TGĐ nhưng vẫn có những doanh nghiệp lớn hiện nay tất cả mọi việc do một tay chủ tịch HĐQT quyết. Sẽ là phiến diện nếu đổ thừa hay tâng bốc về tội trạng hay thành tích nào đó nếu không bóc gỡ được trách nhiệm của từng cá nhân.
Tuy nhiên, trong những thời khắc khó khăn, việc luận tội nhau, hoặc tìm cách phá vỡ kết cấu vốn có của công ty vốn đã mỏng manh sau một thời gian dài khó khăn là điều không thể chấp nhận trên khía cạnh đạo đức con người chứ chưa nói đến quan hệ trên thương trường.

Đại Ngàn
SÀI GÒN ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH



Xem bài viết: VMG - Ai đưa xuống vực, ai kéo lên?